簡(jiǎn)介這是一份系統(tǒng)講解華為采購(gòu)理念與采購(gòu)運(yùn)作的PPT資料適合供應(yīng)鏈管理、企業(yè)采購(gòu)流程優(yōu)化及通信行業(yè)從業(yè)者學(xué)習(xí)參考。文件共1個(gè)pptx大小約950KB內(nèi)容圍繞采購(gòu)愿景、核心價(jià)值觀、職責(zé)與貢獻(xiàn)、管理四大原則、采購(gòu)三大戰(zhàn)略及安全與社會(huì)責(zé)任展開(kāi)并引入SCOR模型闡述績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)桿運(yùn)營(yíng)。已有33人學(xué)習(xí)下載說(shuō)明該主題在采購(gòu)管理領(lǐng)域具備一定關(guān)注度。內(nèi)容重點(diǎn)剖析了采購(gòu)如何通過(guò)綜合成本優(yōu)化直接貢獻(xiàn)利潤(rùn)區(qū)分訂貨成本、庫(kù)存持有成本、缺貨成本與能力關(guān)聯(lián)成本強(qiáng)調(diào)技術(shù)/質(zhì)量、成本、及時(shí)交付的平衡及跨部門(mén)集體決策機(jī)制同時(shí)涵蓋供應(yīng)商協(xié)同、內(nèi)控建設(shè)和陽(yáng)光采購(gòu)等實(shí)踐可為讀者建立端到端的采購(gòu)運(yùn)作框架和可借鑒的管理思路。1. 從“后勤打雜”到“戰(zhàn)略引擎”華為為什么把采購(gòu)當(dāng)成核心競(jìng)爭(zhēng)力做采購(gòu)的人尤其是制造業(yè)的采購(gòu)大概都經(jīng)歷過(guò)這種尷尬公司在產(chǎn)品研發(fā)上砸?guī)讉€(gè)億不眨眼一到采購(gòu)部門(mén)要人、要系統(tǒng)、要權(quán)限就被一句“買(mǎi)東西需要那么復(fù)雜嗎”懟回來(lái)。在很多企業(yè)里采購(gòu)至今仍被定義為“按需求下單、催貨、砍價(jià)”的后勤崗位。我第一次看到這份《華為采購(gòu)理念與采購(gòu)運(yùn)作剖析》41頁(yè)P(yáng)PT時(shí)最大的感受不是華為的流程有多復(fù)雜、制度有多嚴(yán)苛而是它徹底重新定義了“采購(gòu)”這兩個(gè)字在公司里的位置。華為采購(gòu)體系的底層邏輯是把采購(gòu)從“花錢(qián)的輔助部門(mén)”變成“為公司創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略引擎”這個(gè)定位差異決定了后續(xù)所有組織設(shè)計(jì)、流程搭建、供應(yīng)商管理動(dòng)作的方向。這份資料雖然是PPT的提煉版本但它的信息量非常大適合三類人認(rèn)真讀一是想推動(dòng)公司采購(gòu)體系升級(jí)的采購(gòu)負(fù)責(zé)人二是做供應(yīng)鏈管理咨詢或研究的人三是創(chuàng)業(yè)公司里技術(shù)出身、開(kāi)始意識(shí)到供應(yīng)鏈重要的管理者。為什么一份講采購(gòu)的PPT值得這么多人看因?yàn)槿A為過(guò)去三十年踩過(guò)的坑、總結(jié)出的方法論正好覆蓋了中國(guó)企業(yè)從“野蠻生長(zhǎng)”到“精細(xì)化管理”的全過(guò)程。它講的不是一套靜態(tài)的制度而是“采購(gòu)理念如何一步步變成組織能力和經(jīng)營(yíng)成果”的完整邏輯鏈。下面我結(jié)合對(duì)這份材料的解讀把華為采購(gòu)理念和運(yùn)作機(jī)制掰開(kāi)揉碎講清楚也會(huì)穿插一些我平時(shí)看企業(yè)采購(gòu)體系時(shí)覺(jué)得值得借鑒和需要警惕的地方。2. 華為采購(gòu)理念的核心邏輯從“買(mǎi)東西”到“建生態(tài)”2.1 采購(gòu)的四個(gè)角色而不是一個(gè)“買(mǎi)手”華為對(duì)采購(gòu)的定義業(yè)界流傳比較廣的一句話叫“采購(gòu)是利潤(rùn)的第二個(gè)來(lái)源”。這句話怎么理解很簡(jiǎn)單一家制造企業(yè)的產(chǎn)品成本里采購(gòu)物料和服務(wù)通常要占50%到80%。如果采購(gòu)環(huán)節(jié)能優(yōu)化10%的成本在利潤(rùn)率不變的情況下對(duì)公司利潤(rùn)的拉動(dòng)作用往往比銷售額增長(zhǎng)10%還要明顯。采購(gòu)省下來(lái)的每一分錢(qián)都是直接進(jìn)入利潤(rùn)表的錢(qián)。但華為的采購(gòu)理念沒(méi)有停在“省錢(qián)”這個(gè)層面。從PPT里梳理出來(lái)的邏輯看華為給采購(gòu)賦予了四個(gè)戰(zhàn)略角色供應(yīng)安全的守護(hù)者保證研發(fā)和生產(chǎn)所需物料和服務(wù)任何時(shí)候都能拿到不能因?yàn)槟愁w螺絲、某塊芯片斷供導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目停擺。成本競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建者不是單純壓價(jià)而是通過(guò)供應(yīng)商選擇、技術(shù)方案優(yōu)化、規(guī)模效應(yīng)等方式實(shí)現(xiàn)全生命周期成本最優(yōu)。外部創(chuàng)新資源的整合者供應(yīng)商不只是“賣(mài)貨的”更是技術(shù)合作方很多產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自與供應(yīng)商的聯(lián)合創(chuàng)新。商業(yè)生態(tài)的建設(shè)者華為愿意培養(yǎng)和成就一批核心供應(yīng)商形成共生共榮的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。這四個(gè)角色里最值得注意的不是“成本”和“供應(yīng)安全”而是“生態(tài)”和“創(chuàng)新”。華為今天能在通信設(shè)備、手機(jī)、芯片封裝等多個(gè)領(lǐng)域保持快速迭代能力很大一部分原因是它在全球范圍內(nèi)綁定了一批愿意跟著華為節(jié)奏走的戰(zhàn)略供應(yīng)商。這種關(guān)系已經(jīng)遠(yuǎn)超“甲方乙方”的交易關(guān)系更像是一個(gè)利益共同體。2.2 戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)的分離華為采購(gòu)理念另一個(gè)核心支柱是“戰(zhàn)略采購(gòu)”和“操作采購(gòu)”的分離。我接觸的很多企業(yè)采購(gòu)部所有人的日常工作都在處理訂單、催貨、處理來(lái)料質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)人抬頭看市場(chǎng)、看供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、看未來(lái)兩三年的技術(shù)路線結(jié)果就是永遠(yuǎn)在救火永遠(yuǎn)被供應(yīng)商牽著走。華為的做法是把采購(gòu)工作切成兩層。戰(zhàn)略采購(gòu)負(fù)責(zé)品類策略、供應(yīng)商選擇、合同談判、績(jī)效管理它的核心產(chǎn)出是“跟誰(shuí)合作、怎么合作、以什么條件合作”。操作采購(gòu)負(fù)責(zé)下單、跟單、物流、對(duì)賬、付款它的核心產(chǎn)出是“按約定把東西準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量弄回來(lái)”。兩層之間既有分工又有協(xié)同戰(zhàn)略采購(gòu)定規(guī)則操作采購(gòu)跑執(zhí)行。這個(gè)分離的邏輯在于如果讓同一個(gè)采購(gòu)既做戰(zhàn)略又做執(zhí)行他一定會(huì)被執(zhí)行事務(wù)淹沒(méi)。訂單、催貨、異常的優(yōu)先級(jí)天然更高而供應(yīng)商策略、市場(chǎng)分析這類重要但不緊急的工作就會(huì)被無(wú)限拖延。華為用組織和職責(zé)的切分強(qiáng)制保證兩類工作都有人專職負(fù)責(zé)。2.3 從“最低價(jià)”到“TCO總擁有成本”這一點(diǎn)我必須重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)因?yàn)樘嗥髽I(yè)在這里栽跟頭。傳統(tǒng)采購(gòu)的KPI是“今年降本百分之幾”為了完成這個(gè)數(shù)字采購(gòu)?fù)x擇單價(jià)最低的供應(yīng)商。但單價(jià)低不等于總成本低——質(zhì)量差導(dǎo)致的退貨返工成本、交期不穩(wěn)定導(dǎo)致的生產(chǎn)停線成本、供應(yīng)商技術(shù)弱導(dǎo)致的研發(fā)反復(fù)改版成本這些隱性成本加在一起往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單價(jià)上省下來(lái)的那點(diǎn)錢(qián)。PPT里對(duì)華為采購(gòu)成本理念的總結(jié)用了一個(gè)關(guān)鍵概念TCOTotal Cost of Ownership總擁有成本。華為評(píng)估一個(gè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)看的不是發(fā)票上的價(jià)格而是這個(gè)供應(yīng)商在整個(gè)合作周期內(nèi)會(huì)給華為帶來(lái)的所有成本之和包括采購(gòu)價(jià)格、物流成本、質(zhì)量成本、交期成本、管理成本、技術(shù)協(xié)同成本、切換成本等。舉一個(gè)我實(shí)際輔導(dǎo)企業(yè)時(shí)遇到的例子一家做智能硬件的公司外殼供應(yīng)商A報(bào)價(jià)比供應(yīng)商B低8%A的模具精度差一檔導(dǎo)致每批來(lái)料有3%左右的次品需要分選整條產(chǎn)線為了配合分選節(jié)拍從原來(lái)的30秒一臺(tái)降到45秒一臺(tái)。算上分選人工、產(chǎn)線等待、不良品報(bào)廢A的真實(shí)成本反而比B高出5%以上。這就是典型的“單價(jià)便宜總成本貴”。華為把TCO理念植入采購(gòu)流程后等于給采購(gòu)裝了一個(gè)“決策儀表盤(pán)”讓每一次供應(yīng)商選擇都有了更完整的成本視角而不是被單價(jià)一個(gè)指標(biāo)帶偏。3. 采購(gòu)戰(zhàn)略怎么落地從公司戰(zhàn)略到品類策略的層層解碼3.1 戰(zhàn)略解碼的邏輯鏈BLM模型下的目標(biāo)傳導(dǎo)華為的戰(zhàn)略管理工具里最著名的是BLMBusiness Leadership Model業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。具體模型細(xì)節(jié)不展開(kāi)關(guān)鍵的傳導(dǎo)路徑是這樣的公司戰(zhàn)略定義清楚“我們要做什么、做到什么規(guī)模、靠什么贏”然后分解到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略“供應(yīng)體系怎么支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)”再落到采購(gòu)戰(zhàn)略“需要構(gòu)建什么樣的供應(yīng)商體系和采購(gòu)能力”最后變成各品類采購(gòu)策略。很多企業(yè)學(xué)華為學(xué)不動(dòng)不是理念不理解而是戰(zhàn)略解碼這層斷了。公司老板說(shuō)要“成為行業(yè)第一”采購(gòu)部門(mén)聽(tīng)到的就是一句口號(hào)不知道怎么翻譯成行動(dòng)。華為的做法是把大目標(biāo)拆成可執(zhí)行、可衡量的采購(gòu)子目標(biāo)。比如公司要做行業(yè)第一采購(gòu)就要測(cè)算當(dāng)前的供應(yīng)商產(chǎn)能夠不夠支撐目標(biāo)銷量成本結(jié)構(gòu)對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿差距多少關(guān)鍵物料是否存在單一供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)這些問(wèn)題一旦變成具體的策略項(xiàng)目采購(gòu)就不再是“等需求被動(dòng)響應(yīng)”而是“提前布局主動(dòng)供給”。從PPT的框架看華為采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃包含四個(gè)核心要素供應(yīng)市場(chǎng)分析、內(nèi)部需求分析、品類策略制定、供應(yīng)商策略制定。供應(yīng)市場(chǎng)分析解決“外面有什么”內(nèi)部需求分析解決“我要什么”品類策略解決“用什么方式買(mǎi)”供應(yīng)商策略解決“跟誰(shuí)買(mǎi)、買(mǎi)多少、怎么處關(guān)系”。3.2 品類管理不同物料不同打法華為采購(gòu)策略一個(gè)非常值得學(xué)習(xí)的點(diǎn)是它不搞一刀切。不同物料對(duì)業(yè)務(wù)的影響不同、市場(chǎng)供應(yīng)格局也不同必須采用差異化的采購(gòu)策略。戰(zhàn)略型物料技術(shù)門(mén)檻高、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大、對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力影響大如高端芯片、核心算法服務(wù)。策略重點(diǎn)是保障供應(yīng)安全和深度技術(shù)合作價(jià)格敏感度相對(duì)低通常綁定少數(shù)戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合創(chuàng)新。杠桿型物料采購(gòu)金額大、供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分如結(jié)構(gòu)件、包裝材料、標(biāo)準(zhǔn)電子料。策略重點(diǎn)是充分競(jìng)爭(zhēng)、招標(biāo)比價(jià)、規(guī)?；少?gòu)把成本壓到極致。瓶頸型物料采購(gòu)金額不大但供應(yīng)渠道非常有限如某些專用認(rèn)證元器件。策略重點(diǎn)是提前備貨、儲(chǔ)備第二來(lái)源、和供應(yīng)商建立穩(wěn)固關(guān)系。常規(guī)型物料技術(shù)含量低、供應(yīng)充足、金額小如辦公用品、低值易耗品。策略重點(diǎn)是簡(jiǎn)化流程、按需采購(gòu)甚至交由行政統(tǒng)一處理減少管理精力消耗。這套分類方法本質(zhì)上就是卡拉杰克矩陣Kraljic Matrix的實(shí)踐應(yīng)用。但華為把它做得比較徹底的是每一種品類都有對(duì)應(yīng)的組織分工、流程設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)和供應(yīng)商管理策略不是停留在“知道分類”的層面而是真的按分類運(yùn)轉(zhuǎn)。3.3 供應(yīng)商早期介入讓供應(yīng)商在研發(fā)階段就參與進(jìn)來(lái)華為采購(gòu)策略里還有一個(gè)很有前瞻性的設(shè)計(jì)——供應(yīng)商早期介入ESIEarly Supplier Involvement。傳統(tǒng)研發(fā)流程是研發(fā)把圖紙畫(huà)完BOM物料清單定好采購(gòu)再拿著單子去找供應(yīng)商詢價(jià)。這時(shí)候采購(gòu)能做的只有比價(jià)壓價(jià)技術(shù)方案里很多成本浪費(fèi)已經(jīng)改不了了。華為反過(guò)來(lái)了在新產(chǎn)品定義階段就讓潛在的核心供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)大家一起討論技術(shù)可行性、工藝方案、成本目標(biāo)。供應(yīng)商憑自己的專業(yè)能力幫華為優(yōu)化設(shè)計(jì)——換一種材料能降30%成本、改一個(gè)結(jié)構(gòu)能縮短兩周交期、用行業(yè)成熟模塊替代定制開(kāi)發(fā)能降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。為什么這件事值得格外關(guān)注因?yàn)樗遣少?gòu)從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值”的最典型動(dòng)作。當(dāng)然推供應(yīng)商早期介入也有前提第一企業(yè)要有相對(duì)穩(wěn)定的核心供應(yīng)商群否則每次研發(fā)都讓一堆供應(yīng)商來(lái)競(jìng)標(biāo)效率極低第二研發(fā)體系要愿意開(kāi)放很多研發(fā)負(fù)責(zé)人不喜歡供應(yīng)商“指手畫(huà)腳”這需要高層推動(dòng)第三要有知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制讓供應(yīng)商敢把自己的技術(shù)訣竅拿出來(lái)分享。4. 供應(yīng)商全生命周期管理認(rèn)證、賽馬、績(jī)效與退出的閉環(huán)4.1 準(zhǔn)入認(rèn)證供應(yīng)商不是“想進(jìn)就能進(jìn)”華為對(duì)供應(yīng)商準(zhǔn)入的嚴(yán)格程度在業(yè)內(nèi)是出了名的。一次完整的認(rèn)證通常包含資質(zhì)文件審核、現(xiàn)場(chǎng)審核、樣品測(cè)試、小批量試用、質(zhì)量體系評(píng)估、社會(huì)責(zé)任與環(huán)保合規(guī)審查等多個(gè)環(huán)節(jié)。整個(gè)過(guò)程走下來(lái)短則兩三個(gè)月長(zhǎng)則半年以上難度不亞于一次ISO體系認(rèn)證。為什么門(mén)檻設(shè)這么高因?yàn)楣?yīng)商一旦進(jìn)入體系后續(xù)的日常供貨、質(zhì)量問(wèn)題處理、績(jī)效管理都要投入大量管理資源。如果準(zhǔn)入環(huán)節(jié)放水讓不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商混進(jìn)來(lái)后面所有環(huán)節(jié)都會(huì)替它買(mǎi)單。準(zhǔn)入嚴(yán)格不是故意為難供應(yīng)商而是把質(zhì)量和管理成本前置——與其在供貨階段每天提心吊膽處理質(zhì)量事故不如在起點(diǎn)就把風(fēng)險(xiǎn)擋在門(mén)外。4.2 賽馬機(jī)制在供應(yīng)商之間保持良性競(jìng)爭(zhēng)華為供應(yīng)商管理有一個(gè)很經(jīng)典的策略叫“賽馬”——同一種物料一般會(huì)保留至少兩家合格供應(yīng)商讓它們?cè)趯?shí)際供貨中競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)的質(zhì)量穩(wěn)定、交付準(zhǔn)時(shí)、配合度高誰(shuí)就能拿到更大的份額反之表現(xiàn)差的供應(yīng)商會(huì)被逐步削減份額甚至淘汰。這個(gè)策略的精妙之處在于它讓考核結(jié)果和實(shí)際利益直接掛鉤供應(yīng)商的改進(jìn)動(dòng)力來(lái)自“想多拿訂單”的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)而不是采購(gòu)天天打電話催。對(duì)采購(gòu)方來(lái)說(shuō)保留第二供應(yīng)商也意味著“隨時(shí)有替代方案”一旦主力供應(yīng)商出問(wèn)題火災(zāi)、罷工、質(zhì)量崩潰備胎立刻能頂上來(lái)供應(yīng)安全系數(shù)大幅提升。但賽馬機(jī)制不是沒(méi)有代價(jià)。多供應(yīng)商意味著訂單被分散規(guī)模效應(yīng)會(huì)被稀釋管理成本也會(huì)增加。所以華為會(huì)區(qū)分品類的關(guān)鍵程度關(guān)鍵物料寧可多付一點(diǎn)管理成本也要保證賽馬狀態(tài)非關(guān)鍵物料則可以適當(dāng)集中以換取價(jià)格優(yōu)勢(shì)。4.3 供應(yīng)商績(jī)效管理數(shù)據(jù)說(shuō)話動(dòng)態(tài)調(diào)整華為的供應(yīng)商績(jī)效管理核心是建立一套可量化的評(píng)估體系。通常覆蓋質(zhì)量、交付、成本、服務(wù)、技術(shù)合作幾個(gè)維度每個(gè)維度又細(xì)分成若干指標(biāo)比如質(zhì)量維度的來(lái)料批次合格率、線上不良率、重大質(zhì)量事故次數(shù)交付維度的準(zhǔn)時(shí)交付率、交付周期達(dá)成率成本維度的年度降本達(dá)成率、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等?？?jī)效評(píng)估的周期一般是月度監(jiān)控、季度復(fù)盤(pán)、年度定級(jí)。供應(yīng)商按得分被分為A、B、C、D幾個(gè)等級(jí)A級(jí)供應(yīng)商進(jìn)入優(yōu)先合作清單新項(xiàng)目?jī)?yōu)先給、份額適當(dāng)傾斜B級(jí)保持正常合作并幫助其改進(jìn)C級(jí)限期整改期間縮減份額D級(jí)直接啟動(dòng)退出流程。這套機(jī)制的關(guān)鍵不在考核表本身而在于“結(jié)果必須被使用”。很多企業(yè)也做供應(yīng)商考核但考核完就放進(jìn)文件夾供應(yīng)商根本不知道自己的得分也不知道差在哪里考核淪為形式主義。華為的做法是每次評(píng)估結(jié)果都正式反饋給供應(yīng)商并要求供應(yīng)商提交改進(jìn)計(jì)劃后續(xù)跟蹤驗(yàn)證形成了“評(píng)估—反饋—改進(jìn)—再評(píng)估”的管理閉環(huán)。5. 采購(gòu)運(yùn)作的組織與流程什么樣的結(jié)構(gòu)和機(jī)制撐得起這么大的盤(pán)子5.1 集中認(rèn)證與分散采購(gòu)的“十字架構(gòu)”華為采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)用一句話概括就是“集中認(rèn)證、分散采購(gòu)、分層決策”。這個(gè)架構(gòu)解決的是大企業(yè)一個(gè)很典型的兩難問(wèn)題既要規(guī)模效應(yīng)又要響應(yīng)速度。集中認(rèn)證的意思是供應(yīng)商的選擇權(quán)、合同簽訂權(quán)、價(jià)格談判權(quán)集中在一個(gè)相對(duì)中心的采購(gòu)組織里由專業(yè)品類采購(gòu)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。這樣做的直接好處是同一類物料由一個(gè)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一管理采購(gòu)量合在一起和供應(yīng)商談議價(jià)能力強(qiáng)供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一不會(huì)出現(xiàn)不同部門(mén)對(duì)同一供應(yīng)商的評(píng)估結(jié)果完全不同的尷尬。分散采購(gòu)的意思是日常的下單、跟單、收貨、對(duì)賬等執(zhí)行工作放在貼近業(yè)務(wù)的地方完成。各生產(chǎn)基地、各產(chǎn)品線的操作采購(gòu)團(tuán)隊(duì)直接處理本地的采購(gòu)執(zhí)行需求不需要所有事務(wù)都跑到總部審批一圈響應(yīng)速度快也減輕了中央團(tuán)隊(duì)的事務(wù)性負(fù)擔(dān)。集中和分散的邊界怎么界定華為的原則是分級(jí)分類重要物資、大額合同必須集中到總部決策普通物資、小額采購(gòu)在框架協(xié)議內(nèi)可以由本地靈活執(zhí)行?？蚣軈f(xié)議就是總部和供應(yīng)商談好的“游戲規(guī)則”邊界只要在這個(gè)邊界內(nèi)本地有權(quán)自行操作超出邊界一律上報(bào)。5.2 分層授權(quán)與跨部門(mén)決策機(jī)制采購(gòu)權(quán)力集中也帶來(lái)了一個(gè)監(jiān)管問(wèn)題負(fù)責(zé)大額采購(gòu)的品類經(jīng)理權(quán)力過(guò)大怎么辦華為在制度設(shè)計(jì)上采用了兩道保險(xiǎn)。第一道是分層授權(quán)。根據(jù)采購(gòu)金額、采購(gòu)類別的敏感度、合同期限等因素設(shè)定不同的審批層級(jí)。金額越高決策級(jí)別越高需要經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)也越多。小額采購(gòu)授權(quán)到部門(mén)負(fù)責(zé)人級(jí)別大額采購(gòu)可能要到采購(gòu)委員會(huì)甚至公司高層。這個(gè)機(jī)制的本質(zhì)是把“決策權(quán)”和“金額風(fēng)險(xiǎn)”綁定讓權(quán)力隨著風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)自動(dòng)收放。第二道保險(xiǎn)是跨部門(mén)決策。重要采購(gòu)決策不是一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理拍板而是由一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)共同完成通常包括采購(gòu)、研發(fā)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等相關(guān)方。比如選擇一款核心器件的供應(yīng)商采購(gòu)看商務(wù)條件、研發(fā)看技術(shù)能力、質(zhì)量看管控體系、財(cái)務(wù)看付款和成本結(jié)構(gòu)大家從各自專業(yè)角度評(píng)估最后集體決策。這個(gè)機(jī)制避免了“懂行的人一言堂”和“外行亂插手”兩個(gè)極端讓決策質(zhì)量更高也讓供應(yīng)商的選擇更經(jīng)得起審計(jì)。5.3 IT系統(tǒng)與數(shù)字化工具讓流程跑在制度上華為采購(gòu)運(yùn)作能保持高效離不開(kāi)強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支撐。采購(gòu)領(lǐng)域比較核心的系統(tǒng)包括SRM供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)管供應(yīng)商全生命周期數(shù)據(jù)從認(rèn)證檔案到績(jī)效評(píng)分都在一個(gè)系統(tǒng)里誰(shuí)也別想“換個(gè)人重新錄入一份漂亮資料”電子采購(gòu)平臺(tái)管招標(biāo)、競(jìng)價(jià)、詢價(jià)流程在線留痕ERP系統(tǒng)管訂單、收發(fā)貨、對(duì)賬付款的集成還有質(zhì)量管理系統(tǒng)把供應(yīng)商來(lái)料質(zhì)量數(shù)據(jù)和產(chǎn)線質(zhì)量表現(xiàn)打通。在數(shù)字化方面華為很早就開(kāi)始在采購(gòu)領(lǐng)域引入數(shù)據(jù)分析。供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交付率、來(lái)料合格率、價(jià)格波動(dòng)趨勢(shì)、交期達(dá)成趨勢(shì)這些數(shù)據(jù)通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)匯聚形成采購(gòu)管理看板。管理者打開(kāi)看板就能看到整個(gè)供應(yīng)體系的狀態(tài)哪些供應(yīng)商在變差、哪些物料有斷供風(fēng)險(xiǎn)一目了然。對(duì)于普通企業(yè)這套系統(tǒng)架構(gòu)不需要照搬但有一個(gè)思路是通用的關(guān)鍵流程必須在系統(tǒng)里跑而不能靠郵件電話人盯人。哪怕用一套簡(jiǎn)單的供應(yīng)商臺(tái)賬加Excel考核表也比什么都不留痕強(qiáng)得多。5.4 采購(gòu)內(nèi)控與陽(yáng)光采購(gòu)講華為采購(gòu)運(yùn)作繞不開(kāi)近年來(lái)很多企業(yè)關(guān)心的內(nèi)控和反腐問(wèn)題。華為在采購(gòu)內(nèi)控上的核心設(shè)計(jì)是“分權(quán)制衡加全流程審計(jì)”。采購(gòu)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都有互相制衡的角色需求部門(mén)負(fù)責(zé)提需求、技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)定標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)商務(wù)談判、質(zhì)量部門(mén)負(fù)責(zé)驗(yàn)收、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)付款任何單一角色都無(wú)法自己完成一筆完整交易。此外華為對(duì)采購(gòu)人員的行為規(guī)范有非常明確的要求供應(yīng)商的宴請(qǐng)、禮品、回扣都屬于紅線一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)肅處理。這種底線約束不僅保護(hù)公司利益也是對(duì)采購(gòu)從業(yè)者個(gè)人的保護(hù)。我見(jiàn)過(guò)不止一個(gè)采購(gòu)?fù)性谛」攫B(yǎng)成了收供應(yīng)商好處的習(xí)慣后來(lái)公司被別人收購(gòu)、合規(guī)審查一啟動(dòng)職業(yè)生涯直接斷送。6. 從華為的體系里普通企業(yè)能“抄”什么作業(yè)6.1 抄理念不要抄組織架構(gòu)我見(jiàn)過(guò)不少企業(yè)看完華為的采購(gòu)體系熱血沸騰回到公司就要照搬組織架構(gòu)結(jié)果一推就死。原因很簡(jiǎn)單華為的采購(gòu)組織設(shè)計(jì)是在它數(shù)千億營(yíng)收、全球布局的規(guī)模下長(zhǎng)出來(lái)的小公司用這種復(fù)雜架構(gòu)光流程流轉(zhuǎn)的時(shí)間成本就受不了。普通企業(yè)真正值得抄的是幾個(gè)理念層面的東西把采購(gòu)從“下單員”定位升級(jí)為“資源管理者”用TCO總成本代替“單價(jià)最低”作為采購(gòu)決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商做分類分級(jí)不同品類差異化策略核心供應(yīng)商從“一錘子買(mǎi)賣(mài)”變成“長(zhǎng)期合作、動(dòng)態(tài)評(píng)估”。這些理念不需要增加一個(gè)編制就能落地需要改變的只是管理思維和做事方式。6.2 起步階段就能落地的三個(gè)動(dòng)作如果你是一家年?duì)I收幾千萬(wàn)到幾個(gè)億的中小企業(yè)采購(gòu)體系還比較初級(jí)我建議從三件事開(kāi)始第一建立供應(yīng)商ABC分級(jí)。把所有供應(yīng)商按采購(gòu)金額和重要性排個(gè)序鎖定前20%的核心供應(yīng)商花精力維護(hù)關(guān)系、做績(jī)效管理剩下80%的普通供應(yīng)商維持正常的訂單交易就行。把有限的管理資源投入到最有價(jià)值的地方。第二建立一個(gè)簡(jiǎn)單可執(zhí)行的供應(yīng)商月度記分卡。不要設(shè)計(jì)幾十個(gè)指標(biāo)抓住四個(gè)就夠準(zhǔn)時(shí)交付率、來(lái)料合格率、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、配合度。每個(gè)月打分季度匯總結(jié)果發(fā)給供應(yīng)商。相信我就這么簡(jiǎn)單的動(dòng)作只要堅(jiān)持做半年供應(yīng)商的表現(xiàn)都會(huì)有肉眼可見(jiàn)的提升。第三養(yǎng)成“換供應(yīng)商前算總賬”的習(xí)慣。不要因?yàn)椤斑@家便宜5%”就隨便切換供應(yīng)商除非你把切換成本、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、磨合時(shí)間都算進(jìn)去之后新供應(yīng)商依然有優(yōu)勢(shì)。6.3 一把手的認(rèn)知比制度本身更重要最后說(shuō)一句掏心窩的話。采購(gòu)體系能不能建起來(lái)關(guān)鍵不在采購(gòu)總監(jiān)而在一把手。如果老板心里認(rèn)定“采購(gòu)就是買(mǎi)東西誰(shuí)都會(huì)”那再好的制度也落不了地如果老板理解采購(gòu)是“供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的策源地”愿意給采購(gòu)配置專業(yè)人才、給必要的權(quán)限和工具體系就會(huì)慢慢長(zhǎng)出來(lái)。我在實(shí)際輔導(dǎo)企業(yè)時(shí)最深的體會(huì)是采購(gòu)體系升級(jí)從來(lái)不是采購(gòu)一個(gè)部門(mén)的事它是公司整體管理邏輯的映射。華為這套體系能運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)底層是它強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理能力、組織能力和流程文化。普通企業(yè)學(xué)習(xí)華為最重要的一步是先把自己的戰(zhàn)略想清楚公司要往哪走、需要什么樣的供應(yīng)鏈支撐然后才談得上選擇什么樣的采購(gòu)模式。順序反了學(xué)到的只會(huì)是一堆好看的PPT和跑不起來(lái)的流程。本文還有配套的精品資源點(diǎn)擊獲取